Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Семь законных способов сократить расходы на персонал». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Это вопрос нередко задается специалистам по управлению персоналом, и экономистам, и юристам, и руководителям, но единственно правильного ответа на него не существует. У каждого из перечисленных в этом обзоре способов снижения затрат на персонал есть плюсы, минусы и ограничения, связанные как с законодательными ограничениями, так и со спецификой управления людскими ресурсами в различных отраслях и готовностью специалистов и руководителей к жестким и непопулярным мерам, последствиями которых является возможное снижение дохода сотрудников. Не все способы подойдут вашей компании, некоторые из них в определенных условиях могут быть заведомо неэффективны, но подобрать подходящий, безусловно, вам по силам. Итак, приступим к обзору.
Как снизить затраты на персонал
Способ 57. Предоставление ежегодных отпусков в нерабочие дни (пандемийный способ)
Понятие «нерабочие дни» до пандемии не существовало, работодатели не могли даже предположить, что месячная норма рабочего времени может меняться произвольно, а им придется выплачивать заработную плату за неотработанное время. Как ни парадоксально, но предоставление отпусков в нерабочие дни — не худший способ сэкономить. Независимо от того, сохранят ли работники по окончании пандемии рабочие места, работодатель обязан будет выплатить отпускные, поэтому выгоднее отправить сотрудников в отпуск на нерабочие дни. Работникам такое решение тоже может быть выгодно — ведь размер отпускных рассчитывается по среднему заработку, в то время как работодатели не из всех отраслей смогут сохранить за работниками заработную плату в полном размере.
необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).
Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.
Плюсы данной системы расчета численности
- Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
- Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
- Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
- Формула расчета понятна сотрудникам.
Минусы данной системы расчета
- Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
- Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
- Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.
Вариант 3. Перевод на сдельную оплату труда
Подходит только для случаев, где результат труда достигается автоматически, то есть, например, перевести продавцов только на бонусы не получится, поскольку достижение результата частично зависит от ситуации на стороне клиента, т.е. возникают обстоятельства непреодолимой силы).
Основание: ст. 74 ТК РФ
Что дает: доход сотрудника будет зависеть от объема выполненной работы
Как быстро применимо: сотрудника необходимо уведомить за 2 месяца до введения новой системы оплаты труда
Как оформить: прежде всего, необходимо обосновать причины (изменение организационных или технологических условий труда) в связи с которыми невозможно сохранить прежние условия оплаты труда — см. выше Вариант 2. Если обоснования не будет, то в случае трудовых споров суд может посчитать, что у работодателя не было оснований переходить на новую систему оплаты труда.
После того, как обоснование причин оформлено Приказом, необходимо:
- внести изменения в локально-нормативные акты организации, прописав в них новую систему оплаты труда и сдельные расценки
- уведомить работников об изменении системы оплаты труда в письменной форме
В уведомлении следует указать:
- по какой причине осуществляется переход на новую систему оплаты труда и почему старая не может быть сохранена;
- какие конкретно изменения произойдут в оплате труда работника, из чего теперь будет состоять его заработная плата;
- с какой даты в организации будет применяться новая система оплаты труда;
- что произойдет, если работник откажется работать в новых условиях
- срок для ответа работника на уведомление
Способ 5. Заключение ГПД и СТД
Эти аббревиатуры хорошо знакомы кадровикам и бухгалтерам и расшифровываются как «гражданско-правовой договор» и «срочный трудовой договор». Перед заключением таких договоров стоит ознакомиться с ограничениями, которые предусмотрены Трудовым кодексом, иначе можно получить большой штраф от трудинспекции. Но если получится соблюсти все условия, то оптимальным вариантом является заключение срочных договоров, так как они имеют определенный срок действия. При расторжении такого договора сотрудник не имеет право на выходное пособие, а предупредить его о расторжении работодатель может за 3 дня.
Гражданско-правовой договор вообще не попадает под регулирование ТК РФ, так как он относится к разновидности договоров оказания услуг и регламентируется Гражданским кодексом. Соответственно, у компании по такому договору возникают обязанности не работодателя, а заказчика, а значит, тоже ни о каких выплатах при расторжении такого договора речи идти не может.
Рекомендации работодателям
Если руководитель предприятия принимает решение воспользоваться оптимизацией, то желательно учитывать следующие советы:
- к увольнению каждого работника необходимо найти индивидуальный подход;
- работодатель должен подготовиться к недовольству со стороны работников;
- желательно пользоваться разными стимулами, позволяющими гражданам увольняться самостоятельно или с помощью составления соглашение сторон;
- при необходимости используется совместительство;
- если работник обладает хорошим опытом, но плохо справляется с новыми задачами, то целесообразно направить его на повышение квалификации, а не сразу заставлять увольняться.
Если в рамках оптимизации сотрудники будут уволены незаконно, то они могут обратиться в суд для восстановления в должности и получения от директора компенсации морального вреда.
Интерпретация результатов персонификации производительности
Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!
Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.
Оптимизация предприятий в РБ
Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.
Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:
- предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
- предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
- кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.
Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.
За счет чего можно повысить ПТ
Чтобы повысить ПТ, необходимо снижать трудозатраты на создание продукции. Руководство самостоятельно выбирает способы, как это сделать, но главное условие должно соблюдаться в любой компании – мероприятия нужно направлять на сокращение издержек. Необходимо добиться бесперебойной работы производства: без простоев из-за нехватки работников или поломок оборудования.
Есть несколько основных методов повышения ПТ, которые используются предпринимателями чаще всего. Самый простой метод – сократить цикл производства за счет внедрения новой техники. Но это влечет затраты на закупку оборудования. Есть другие способы, более бюджетные, однако результат от них проявляется в долгосрочной перспективе.
Вот что можно сделать:
- составить обучающие материалы и методические пособия, чтобы работники всегда имели доступ к материалам. При повышении их квалификации и знаний вырастет и эффективность работы;
- сократить непроизводственные затраты. Необходимо провести аудит и понять, на что расходуются средства, помимо закупок сырья, оплаты топлива и энергии, оплаты работы сотрудников;
- оптимизировать и перераспределить обязанности между работниками. Например, в цикле создания товара есть этап, на котором мастер вручную создает важную деталь. В течение рабочего дня он выполняет прямые обязанности (создает несколько деталей) и дополнительные (относит остатки сырья на склад, формирует отчет, поддерживает чистоту). Так как именно от качества и количества его деталей зависит итоговое количество произведенных товаров, можно снять с работника дополнительные обязанности. Он сможет весь день заниматься важными деталями и увеличить их количество;
- улучшить условий труда работников. Нужно добиться дружеской атмосферы в коллективе. Это один из важных критериев при выборе работодателя для многих специалистов. Если в отделе благоприятный микроклимат, то многие готовы работать даже за меньшую зарплату. За счет этого получится сэкономить на издержках производства. Кроме формирования коллектива, важно уделить внимание остальной нематериальной мотивации. Например, предоставлять работникам дополнительные бонусы – страховку, зону отдыха, столовую с бесплатным питанием;
- мотивировать с помощью конкурсов или премий. Специалист должен знать, что при перевыполнении плана при условии надлежащего качества продукции он получит либо премию в двойном размере, либо ценный подарок;
- повышать лояльность. Руководство фирмы должно показывать готовность помочь и решить проблемы подчиненных. Тогда повысится доверие к работодателю и желание сохранить должность именно в этой компании.
Рекомендации по повышению эффективности сотрудников отдела продаж
Программа повышения эффективности работы сотрудников должна содержать следующие позиции:
- Наличие адаптированных к специфике компании инструкций для всех штатных должностей.
- Автоматизированный график учета рабочего времени.
- Регулярные процедуры аттестации работников.
- Система мониторинга эффективности работников.
- Положение о премировании продающих сотрудников.
- Положение о стимулировании успешных сотрудников.
- Введение повышающих коэффициентов к заработной плате пропорционально личному вкладу работников в выполнение плана продаж.
- Положение о депремировании. Материальные взыскания за несоблюдение правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.
Кроме того, в нормативных документах, регламентирующих деятельность компании, должны быть прописаны важные социальные гарантии:
- сохранение рабочего места в предусмотренных действующим законодательством случаях;
- перспективы карьерного роста;
- гарантированный уровень заработной платы;
- возможность получения поощрений (в том числе нематериальных).
Этот способ, предусматривающий проведение непосредственных расчетов, связанных с осуществлением тех или иных операций, рассмотрим на примере деятельности кафе. Если вы являетесь владельцем столовой, кафе, небольшого ресторана и т.д., то приведенные ниже расчеты численности персонала могут быть приняты вами без дополнительной обработки.
Итак, наша задача — определить необходимое и достаточное количество персонала кафе для обслуживания посетителей. Для решения этой задачи было сделано следующее:
- Были произведены замеры количества посетителей кафе.
- Были проведены опросы посетителей кафе (анкетирование) с целью выяснить:
- будут ли они систематически посещать кафе и какова предполагаемая частота посещения (ежедневно, раз в неделю и пр.);
- какова максимальная цена обеда, при которой посетитель будет посещать кафе;
- ассортимент, предлагаемый ежедневно (количество блюд на выбор);
- что будет покупать посетитель (первое, второе и третье или только первое и т.д.)
При этом, чтобы получить среднедневное значение посетителей, которые собираются посещать кафе, по людям, которые выразили желание обедать не каждый день, был произведен пересчет.
Например, если человек планировал питаться в кафе 1 раз в неделю (4 раза в месяц), то 4 : 20 (количество посещения кафе каждый рабочий день в течение месяца) = 0,2 человека. Таким образом, было определено, что 183,2 посетителя будут ежедневно посещать кафе.
Ответы на прочие вопросы анкеты (ассортимент блюд, что будут покупать сотрудники) были необходимы экономической службе, чтобы оценить себестоимость производства блюд в целом и среднюю на одного человека. Далее, сопоставив ее со средней стоимостью обеда, на которую согласны посетители (по результатам анкетирования), заложили уровень рентабельности, равный 15%.
Изменения штатного расписания, сделанные на основании сформированной схемы расстановки персонала
N |
До |
После |
Отклонение |
||
Наименование профессии |
Кол-во |
Наименование |
Кол-во |
||
1 |
Аппаратчик подготовки |
12 |
Аппаратчик |
12 |
|
2 |
Аппаратчик дозирования |
12 |
Аппаратчик |
-12 |
|
3 |
Наладчик оборудования |
4 |
Наладчик |
4 |
|
4 |
Аппаратчик смешивания |
4 |
Аппаратчик |
4 |
|
5 |
Аппаратчик дозирования |
4 |
Аппаратчик |
4 |
|
6 |
Машинист упаковочной |
8 |
Машинист |
12 |
+4 |
Итого: |
44 |
36 |
-8 |
АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ КОМПАНИИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ
Прежде чем принять решение об оптимизации численности персонала, необходимо проанализировать, сколько сотрудников требуется компании для выполнения поставленных задач. В данном случае выделяют два направления планирования численности:
- ситуативное — определяют потребность в персонале на ближайший период (краткосрочное или среднесрочное планирование);
- перспективное — составляют планы на долгосрочный период (как правило, свыше трех лет).
Определяя потребность компании в трудовых ресурсах, нужно классифицировать работников компании:
- производственный персонал — основные рабочие, вспомогательные рабочие, управленческий персонал производственного подразделения и т. д.;
- специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, юридическими, бухгалтерскими и другими аналогичными видами деятельности;
- технические исполнители — работники, занятые подготовкой и оформлением документации (сотрудники отдела делопроизводства, секретари и т. д.).
Для анализа работы специалистов, технических исполнителей и сотрудников производственного кластера, которые не принимают непосредственного участия в процессе производства, предлагается использовать метод фотонаблюдения. Он позволяет изучить все виды работ, выполняемые сотрудниками компании, проанализировать их на предмет дублирования, потерь рабочего времени, необходимости выполнения тех или иных работ.
Оптимизация численности работников предприятия
Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.
Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!
Внимание! Аксиома — не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.
Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:
- Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
- Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
- Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.
Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.
- Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.
Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.
Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:
- Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
- Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.
Персонал организации не является постоянной величиной. Наоборот, его количественный и качественный состав постоянно меняется под влиянием как объективных, так и субъективных факторов. Следует отметить, что несоответствие трудового потенциала потребностям производства является серьезной проблемой. Специалисты по управлению персоналом отмечают, что в некоторых коллективах довольно болезненно воспринимают программы реконструкции производства под новые технологии, отсутствует заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей.
При этом возможна такая ситуация [3, c. 212]:
- нужное количество работников больше фактического, что предусматривает дополнительный набор их со стороны;
- нужное и фактическое количество работников совпадает, но не отвечает за структурными элементами (по категориям, специальностям, в подразделениях, в профессиональных группах) нужное количество меньше реальной потребности, предусматривающие ее сокращения.
Поэтому анализ ситуации нужно сопроводить, исходя из конкретных проблем. Все действия предприятия по оптимизации численности персонала сводятся к следующему [6]:
- сокращение работников или их набор со стороны;
- функциональная адаптация собственных работников к изменяющимся условиям производства путем использования нестандартных режимов рабочего времени;
- организационные перемещения работников;
- переобучения и повышения квалификации;
- лизинг персонала (временный наем рабочей силы через соответствующие организации).
Эта форма выгодна для предприятия, поскольку не усложняет процесс увольнения работников. Лизинг персонала нашел свое применение даже в Японии.
Оптимизацию численности персонала в случае структурному несоответствию проводят методом [1, c. 232]:
- перемещения работников на рабочих местах после их переобучение;
- изменения рабочих мест по инициативе администрации или самих работников;
- сохранение работников при их недоиспользовании. Заполнение рабочих мест собственными работниками обходится дешевле организации, способствует профессиональному их росту.
Последствия непродуманного сокращения работников могут ощущаться в течение многих лет в виде недоверия к руководству, нескрываемой неприязни профсоюзов. Управление сокращением персонала требует согласованных действий линейных руководителей и руководителей отдела человеческих ресурсов. Прежде чем приступить к увольнению работников, нужно использовать ряд менее жестких мер, а именно: приостановить набор новых работников на рабочие места, освобождаются вследствие естественной текучести кадров, и заполнять эти места собственными работниками, должности которых нужно сократить.
Предприятие может направлять своих работников и на долгий период обучения с отрывом от производства; перевод части работников на неполное рабочее время, особенно в отраслях с сезонными колебаниями спроса (транспорт, сельское хозяйство, туризм). Это позволит сохранить квалифицированных работников; увольнение по собственному желанию. Руководство должно стимулировать добровольное увольнение путем единовременной выплаты и способствовать поискам новой работы. Если эти меры не решают проблемы высвобождения излишней рабочей силы, организация вынуждена разработать программу освобождения.
При разработке и реализации данной программы нужно [13, c. 288]:
- соблюдать трудового законодательства, в противном случае организация может понести значительные финансовые убытки и потерять имидж;
- придерживаться принципа справедливости и уважения к работникам, увольняемым;
- предоставить уволенным работникам помощь в виде материальной компенсации и способствовать трудоустройству.
Очень важно, чтобы работники понимали, что организация ценит свой персонал и в силу своих возможностей заботится о нем, даже в момент сокращения численности, поскольку потребности организации в персонале меняются как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения.